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Desde el tradicional carrito de hasta los locales donde el márketing, la ambientación y el diseño pesan casi tanto como el producto que se comercializa, enHäagen-Dazs ha recorrido un camino que reivindica como una forma propia de entender el negocio que ya fue vanguardista hace décadas: “En estos momentos se trabaja mucho en el tema de la experiencia del consumidor, el ambiente o la oferta, que ya no se limita a sabores tradicionales, y que además se amplía con productos de pastelería, bebidas… todo esto es algo que nosotros llevábamos tiempo haciendo pero, claro, estábamos solos”, señala Ignacio Barbadillo, director de Operaciones y Expansión de esta conocida enseña de origen estadounidense, propiedad de la multinacional
General Mills.

No obstante, el aumento de competencia tiene un indudable aspecto positivo para este ejecutivo: “En los últimos cuatro o cinco años se ha despertado bastante interés por el mundo del helado, con la llegada de nuevos operadores dispuestos a invertir, y eso ayuda, porque contribuye a potenciar la cultura del helado, todo el año, un hábito que en España sigue siendo aún menor que en muchos países europeos”. Un hándicap que Häagen-Dazs acusa en menor medida, debido a la categoría superpremium de su producto –una gama en la que Barbadillo no encuadra a más de tres competidores–, que contiene ingredientes naturales y la mínima cantidad de aire, lo que le hace más cremoso al paladar. Pero también gracias a una planificada estrategia de márketing, donde no faltan los spots de la marca en la campañas navideñas. “Hoy a nadie le choca que un invitado lleve a casa una tarrina de Häagen-Dazs en cualquier mes del año”, explica Barbadillo.

Tampoco su reconocimiento como marca de alta gama le supone un trastorno en la actual coyuntura: “Somos un lujo accesible –el precio medio ronda los 6,30 euros–, un pequeño capricho que no desequilibra la economía familiar”, señala, “y aunque es cierto que no crecemos al mismo ritmo que hace año y medio, tampoco nos estamos viendo tan afectados como otros sectores como la moda”.

En cuanto a las inversiones, las cifras oscilan entre los 70.000 y 100.000 euros que precisa un quiosco, hasta los más de 200.000 que requiere un “buque insignia” o flagship. Por otro lado, el canon de entrada –única cuota que ha de pagar el asociado, ya que la enseña no exige royalties de explotación o publicidad– va desde los 21.035 euros del formato pequeño, hasta los 36.060 euros del mayor.

Como socios, Häagen-Dazs busca un perfil intermedio, “ni el inversor que se aleja del negocio y no tiene en cuenta la suma de pequeños detalles, ni el autoempleado que permanece todo el día tras el mostrador y pierde la perspectiva de la gestión”, avisa el director de Operaciones. Lo ideal es que se deje la gerencia de tienda a un director formado por la central durante tres semanas –y a partir de entonces de manera periódica–, mientras el franquiciado se ocupa de la gestión y de controlar los puntos clave del negocio, como el servicio y la calidad. “Invertimos mucho esfuerzo y dinero para que el servicio que se da al cliente sea el que espera”, añade. Pero además, el asociado deberá poseer dos valores: visión comercial e inclinación por los Recursos Humanos y la formación. La figura del multifranquiconsumo en el hogar. Ignacio Barbadillo defiende este planteamiento con dos argumentos: “Por un lado, se fideliza el local al contar éste en exclusiva con 16 de nuestros 24 sabores; pero además, esta estrategia nos permite tener la escala suficiente, el reconocimiento de marca e incluso realizar unas inversiones publicitarias que no nos podríamos permitir con un solo canal”.

La cadena también diferencia cuatro modelos de negocio: el quiosco, el take out –entre 30-40 m2–, el classic –a partir de 60 m2– y el flagship –los más grandes, de 100 metros cuadrados en adelante, y cuyo desarrollo se hace casi exclusivamente en propiedad–. “La tendencia es abrir classics, para seguir trabajando en la ambientación del consumo. Por otra parte, el 60% de nuestros locales están en centro comercial, al buscar la desestacionalización del consumo y una regularidad en cuanto al tráfico de clientes, pero los locales en planta calle te dan mayor visibilidad de marca”. Sobre si la actual coyuntura económica ha aumentado las oportunidades inmobiliarias.

En 2008 se cumplen 16 años de la entrada de la marca en España, desde que abriera su primera heladería en Puerto Portals (Mallorca) y, casi inmediatamente, una segunda en Barcelona, coincidiendo con la inauguración de los Juegos Olímpicos celebrados en la Ciudad Condal. Hoy la red cuenta con 80 puntos de venta en España, y descarta los planes agresivos de crecimiento: “Primaremos la calidad por encima de la cantidad. Tenemos ya una cobertura razonable, y en este sector tampoco puedes abrir 400 establecimientos. No obstante, aunque quedan huecos por cubrir, trabajaremos mucho en la selección y formación del franquiciado y en la búsqueda de buenas ubicaciones. Ya estamos posicionados, y ahora nos interesa mejorar la calidad”, aclara. El ritmo de aperturas de la cadena es de 6 u 8 por año, y Cataluña, Andalucía y Canarias serán las zonas prioritarias para su expansión, aunque a largo plazo se piensa abordar el más complicado cuadrante noroeste de la Península.